PMBOK® 指南对项目管理的定义是：「在项目活动中运用知识、技能、工具及技术，达成项目要求。」
项目管理需运用并组合 47 个项目管理过程，它们依逻辑可归入 5 个过程组：
- 启动
- 规划
- 执行
- 监控和控制
- 收尾
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项目管理概述
项目：为了创造某个产品、服务或者实现某个目标而产生的 临时 任务，特点是有开始，也有结束。
项目管理要做的就是解决一个大型问题，你定义问题的方式将决定你解决问题的方式。
PCTS：质量（performance）、成本（cost）、时间（time）、工作范围（scope）
项目失败最普遍的原因
- 缺少支持或保障
- 时间规划不切实际
- 需要与很多项目同时抢夺资源
- 预期或目标不明确
- 资源不充足
- 团队成员被抢走
- 政策或立法
- 团队成员缺乏大局观
- 规划不当
- 缺乏领导力
- 标准不固定
- 缺乏预算管理或管理不当。
五个核心步骤
- 发起：使项目得到正式授权
- 确保所有人都站在统一战线上。（所以有类似项目启动会之类的活动）
- 营销投入，竞争调查
- 定义问题（明确问题是基础），制定愿景，撰写使命描述
- 规划：定义和修正目标
- 该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度。
- 激发创造性思维的最佳方式就是给出一个紧迫的最后期限。如果你不限制时间，对方就只会混时间，不会有任何产出。
- 规划一旦制定完成，就应该提交给干系人签字确认。
- 必须做些什么？
- 谁来做？
- 何时做？
- 成本多少？
- 需要什么资源？
- 执行：协调人员和资源来执行计划
- 确保团队的每个人按照规划开展工作，如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利。
- 监督与控制：保证目标能够实现
- 对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转；
- 事情脱离预期的轨道时，根据情况随机应变
- 向所有相关人员传达项目进展，其他流程都是为这一步服务的。
- 结束：让大家认可项目的结果
- 比对取得的结果与最初的预期是否吻合
- 成长：总结流程和人员管理上的收获
最有效的项目管理：人 + 流程 = 成功
从 20 世纪 90 年代起，我们的想法发生了变化，认为项目失败不是定量的，而是 定性的。—— 哈罗德·科茨纳，项目管理行业的顶尖学者
发起项目
发起是项目管理五大流程中最重要的一环，因为在这一阶段，对项目的任何微小的误解都可能导致一场灾难。
从项目伊始就澄清你的 预期 ，这个任务并不轻松，如果没做好就会给项目带来巨大的风险。缺乏一个明确的预期，就等于走错了方向，要么会超出预算，要么会超时，或者两件事同时发生。
要吸取教训，确保所有人朝着同一个目标前进。
为了得到一个清晰的预期，你需要每次都准确地回答下列问题：
- 这个项目会对谁产生影响？
- 谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？
- 项目的限制是什么？
- 你怎样让大家对项目结果达成共识？
为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤：
- 确定所有利益相关方。
- 确定主要利益相关方。
- 有效地对主要利益相关方进行 访谈。
项目管理的一个关键点就是 绝对不要有盲区，你越努力去了解与项目相关的人，你犯错的概率就越小。
主要利益相关方
项目的结果是否成功，主要是由主要利益相关方来判断的。
主要利益相关方 D.A.N.C.E
- 决策（Decisions）：做出控制或影响项目预算的决策
- 权限（Authority）：有权威对项目的进行给予批准
- 需求（Need）：直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展
- 关系（Connections）：与解决困难或取得成功所需要的人、资金或资源相关
- 能量（Energy）：能够给予正能量或负能量从而影响项目成败
前三类往往比较容易判断——做决策、审批或从项目中受益的人。
项目规划
设计风险管理策略
与其在问题发生后追悔莫及，不如为所有可能发生的问题做好准备。
风险评估：影响 × 可能性 = 实际风险
考虑使用 风险矩阵 对每个风险因素的影响及可能性进行了打分，然后将每个分数分别相乘，从而确定风险大小和优先级。
控制风险：TAME
- T 转移风险：将它转移给第三方。
- A 接受风险：了解风险，当风险发生时给予解决。
- M 降低风险：降低风险发生的可能性或影响。
- E 清除风险：尽你所能将风险解决
一旦确定了风险应对策略，要将其编写成风险管理规划，这样便于向主要利益相关方及团队成员传达信息。
如果识别出一个风险能预防，那就不要让它发生。
项目日程表
1958 年以前，排定时间的唯一工具是条形图。亨利·甘特（Henry Gantt）开发了一个利用条形图显示时程的完整标记系统，所以也称为 甘特图。
20 世纪 50 年代末到 60 年代初，两种新的排定时程的方法，都是使用箭头线反应项目活动之间的顺序及并行关系。
- 杜邦公司（Dupont）开发的「关键路径法」（Critical Path Method，CPM）
- 习惯被称为 PERT 网络，但其实没有用到概率
- 计划评审技术（PERT），采用了概率
时间表中包含了完成项目所需的全部关键任务和里程碑。
目标拆分架构（WBS）
WBS的出发点很简单，就是可以将一项复杂的工作分解成较小的工作，直到不能继续分解为止。当分解到不能再分解时，通常就更容易估计时间和成本，工作越复杂，估计也就更难。
WBS 是项目目标及每个目标构成的清单（不必在意工作顺序，排定时间表时处理这个问题）
- 时间和成本估计能达到理想的准确度
- 要么分解到工作所花的时间等于你想要安排的最小时间单元
考虑使用思维导图，你能管到哪一层级，就为哪一层级排定时程。你的规划（或时程）绝不应详细到超出你能掌控的程度。
不论什么任务，持续时间都不应大幅超过 4 到 6 周。
预测每项工作所需时间
需要注意，工时 ≠ 工期，时长是指在现实生活中完成一件事，并同时做完其他 杂事 总共需要的时间。千万小心不要把任务排得太紧，以至于没有任何「灵活」或「回旋」的空间。提供一个喘息的时间，通过准确地预测工作时长，你可以设定出较为实际的项目截止时间。
建议从截止时间倒推。
帕金森法则：无论给多少时间，人们都能用完。
1957 年，为支持北极星潜射导弹计划，博思艾伦运筹部、洛克希德导弹系统评估室、海军部计划评估分部及特别项目办公室组成的运筹学研究团队开发出PERT 公式：
预计的时间 = (乐观时间 + 4 × 最可能的时间 + 悲观时间) / 6
- 确定关键路径
- 关键路径是项目从开始到结束所需要的最长路径，以及在不导致项目延期的前提下，每项工作开始和结束的最早及最晚时间。
- 不属于关键路径上的工作就是我们所说的灵活或富余时间。
执行项目
责任：必须关注每个人，激励他们表现出自己最出色的一面。作为项目经理，你的作用不是管理他们，而是帮助他们管理自己，即帮他们「理清思路」。
作为项目经理，执行阶段的关键职责包括：
团队建设和协调
- 建立清晰的沟通机制，确保信息及时传达
- 营造开放协作的团队氛围，鼓励成员之间互相支持
- 及时发现并化解团队冲突，维护团队和谐
资源调配与管理
- 合理分配人力资源，避免资源过度集中或闲置
- 监控并优化资源使用效率
- 及时识别资源缺口并采取补救措施
进度把控
- 定期检查项目里程碑完成情况
- 识别潜在的进度风险并制定应对方案
- 必要时调整项目计划，确保项目按期交付
项目监管与控制
监控的目的是警惕任何可能使项目推后的因素。
有效的项目监控应包括以下要素：
建立监控体系
- 设定关键绩效指标（KPI）
- 制定项目监控计划和报告机制
- 明确各级责任人的监控职责
监控重点领域
- 进度监控：跟踪项目各阶段完成情况
- 成本监控：控制预算执行情况
- 质量监控：确保交付成果符合要求
- 风险监控：及时发现并应对项目风险
变更控制
在项目执行过程中，变更是不可避免的。好的变更控制流程可以确保变更带来的影响在可控范围内，不会对项目造成过大冲击。项目经理需要建立清晰的变更管理流程，包括变更申请、评估、审批和实施等环节。
每个变更请求都应该经过严格的评估。评估内容包括变更的必要性、紧迫性、实施成本以及潜在影响。
特别要注意评估变更对项目整体目标的影响，以及对其他相关环节的连锁反应。在完成评估后，需要制定详细的变更实施计划，明确责任人和时间节点，确保变更能够平稳落地。
项目收尾
项目收尾是项目生命周期的最后阶段，其重要性往往被低估。一个好的收尾过程不仅能够确保项目成果得到妥善交付，还能为未来项目积累宝贵经验。
在验收交付环节，项目经理需要组织相关方对项目成果进行全面验收，确保所有交付物都符合预定标准。同时，要注意完成文档归档工作，包括技术文档、过程文档和总结文档等，这些都是宝贵的知识资产。在移交过程中，要特别注意知识转移，确保接收方能够完全理解和掌握项目成果。
项目总结与复盘是提升团队能力的重要机会。通过系统梳理项目过程中的成功经验和失败教训，可以帮助团队积累经验，提升能力。项目经理应该组织团队进行深入的复盘讨论，分析项目中的关键决策和重要节点，总结可复制的经验方法，形成详实的项目总结报告。
在团队解散阶段，项目经理要做好团队成员的工作交接和后续安排。对每位成员的表现进行客观评价，提供建设性的反馈，帮助他们在今后的工作中取得更好的发展。同时，也要适当安排庆功活动，肯定团队的付出和贡献，为项目画上圆满的句号。